房地产企业一体化竞争战略简述

也称纵向联合战略，是指企业生产或经营的新产品与原有的产品共处于一个产品领域的不同阶段。

对于房地产企业而言，实施一体化战略，就是既从事房地产产品的开发与销售，又经营建筑材料的生产及销售，直至建筑工程的施工，有的还搞售后的物业管理服务等，一般来说，当房地产企业发展到一定规模的时候，就不再满足于单项开发业务的结构，而开始考虑纵向一体化的发展战略。

这种战略的特点在于，可以使企业应用内部的或管理的职能去实现其经济目的。具体来说，首先，它能降低企业成本，具有经济性；其次，它使企业实现与竞争对手差别的明显化，增大进入与移动的障碍；再次，它还能使企业的产品获得较高的总体价值。

但需注意的是，这种联合也存在着缺陷，即其可能因为业务链中某一环节的失误而导致联合体经营不善的蔓延。

例如，房地产企业既搞项目开发，又进入销售领域，设有专职销售机构，有的甚至设立了物业管理公司，对其开发的物业实行管理，实现生产销售及服务的前向一体化。房地产公司介入物业管理之后，物业管理企业就成为其下游企业。好的物业管理企业向房地产企业的产品提供衍生服务，产生附加价值，形成品牌效应，从而推动房地产的销售，使房地产开发商获得巨大效益，使房地产企业进入开发的良性循环。

例如，房地产企业除了开发项目之外，还涉足于建筑材料供应、建筑施工等，从而拥有或控制其供应系统，实现供产一体化。

它是企业以合并于其处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其长期活动方向的战略。

这一战略的好处很明显，它能促使企业增强生产经营能力，扩大市场份额，提高资本利用率，减轻竞争压力，同时并不偏离企业既有的经营范围，所以不会造成太大的管理上的困难，故而成为企业迅速扩大规模的有效途径。

但是与家电、汽车等行业相比起来，中国各地房地产业远远未达到应有的规模。据悉，列于全国家电市场占有率排名前10位的企业，总量份额达70％；而在成熟的国际房地产市场上，这一比率也相当高，例如香港前十大房地产公司的市场总额为80％，在这一点上国内却远远落在后面，如上海房地产的前10位的总和仅占总市场的23％，深圳的前10位只占17％，在其他城市，这一指标就更低。

近些年来，我国企业对群体的优势越来越有所认识，通过联营、收购、合资等形式将零散企业的单个优势发展成为企业集团的群体优势，并取得明显的绩效。而这同时也是市场的必然要求，因为集团并购并非对资源的垄断，而是一种完全的资源优化共享。