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在前面的介绍中，我们已经了解了就基本竞争战略而言，主要有成本领先战略、差异化战略和专一化战略。下面我们就通过万科集团的实例来具体看一下专一化战略在实践中的运用及效果。
1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。而从1994年开始，风云突变，公司处处起火，万科调兵遣将四面救急。1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，尚有部分仍未处理完毕，比如当时的“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失达到6000万元。
万科先前搞多元化搞得很成功：地产业——精致典雅的万科城市花园，零售业——带旺了深圳华强北一条街的万佳，娱乐业——夺得大奖的《找乐》、《过年》，饮料业——你我的“怡宝”，工业——美仑美奂的万科精品。但这一切，在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。万科董事长王石是最坚定的公司专业化运作的鼓吹者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化，是指企业经营范围广泛，这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。万科为此曾付出不小的代价。在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势就可以充分显示出来。
万科从1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲地受到影响，市场气氛远远非2003年6月中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（121号文件）时可比。但是万科在这个行业中坚持下来了，而且做得很好，使得房地产利润在公司利润总额中的比重不断加大，到1995年，增长到75％以上。对于非核心业务，万科坚决进行了资源重组，把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入，将“怡宝”等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。万科把这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货业全部售予华润创业。
万科“减法”的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等被万科认为非主流城市撤出。业务上则是集中于居民住宅，尤其是城乡接合部的住宅开发。2002年万科对减法做到了极致，万佳百货的全部股份卖给了华润，从而成为彻底的房地产专业公司。
与万科退出每一项业务的理由相同：在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。一加一减之间，万科的单一地产业务已经完成，并重新发起全国攻势，扩张速度之快令人侧目。2003年，万科占据内地房地产住宅市场规模的0.99%，与其后的同业有超过10％的距离。
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