本文探讨在新的市场形势下房地产企业如何实现协调、持续发展的问题。正如世间万事万物其实都是一组组关系的协调和取舍一样，我们就通过十组关系的分析探讨这一问题。

 做大&做强

　　关于做大与做强的关系其实已经讨论了很多年，之所以也拿出来说说是因为对房地产企业来说有着更特殊的意义。

　　这样的房地产企业你是不是也结识过或听说过：

 　　――作了一两个项目、赚了几千万或几亿后不想再做下去的“投机型”企业；

 　　――本来就是送上门来的项目、不做白不做的“土匪型”企业；

 　　――有其它主业、但禁不住房地产开发高利润诱惑的“外行业”企业；

　　――不计成本、狂飙猛进又轰然倒下的“蛮干型”企业……

　　我们不得不承认，在房地产业，既不想做大、也不想做强的企业为数不少。当然，认识不到两者之间的辩证关系或者认识到但做不好的企业更多。比如，有的企业一位追求规模扩张，负债率很高，而利润率却很低，只落了个徒有虚名的外壳，最终只大不强；有的企业只做高端、高利润项目，一平方米利润上万元，但是几年才做一个项目，虽然最终做强了但没有抓住有利的市场时机而做大；有的企业过于谨慎、保守，几乎没有负债，做完一个项目后再做下一个项目，小富即安、平稳发展，既没最大也没做强。

　　做大是基础，先做大才更可能做强，做不大也就不可能做强；做强是原则，做大的目的是为了做强，只有先做强了才能逐步做大；不做强而求做大是莽夫，是“纸老虎”，不求做大而只求做强是“狼”，是精明但不睿智。

　　对房地产企业来说，如果一定要将“做大&做强”排个序，那就是：先做强（稳健为先）再做大（目标高远），如果能做到兼顾和协调当然更好。

 机会导向&战略导向

　　有“满地铺满黄金白银”的大好市场，房地产企业之间还不存在真正意义上的竞争，至少不像家电业、零售业一样的零和式竞争。“有限的竞合式竞争”应该是对时下房地产市场的最恰当描述。

　　尽管是“有限的竞合式竞争”，但房地产企业竞争的行为特征却在悄然间发生着巨大的变化――

　　在房地产市场宏观调控之前，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的项目成本（当然包括土地成本）低，谁就具有先天性的竞争优势，因为市场售价是趋同的或相对客观存在的。成本竞争也可以说是关系竞争，机会竞争――谁的机会好，谁就能赚到更多的钱。土地“招排挂”政策的实施宣告了以机会为导向的成本竞争的基本终结。

　　之所以说是“基本终结”是因为在时下的房地产市场依然存在大量的“机会”。而且，只要假“招拍挂”、办理项目证照手续时的厚此薄彼现象依然存在，企业嗜利的本性就会促使企业使尽各种方法而获取机会，而且“机会”越有限，“竞争”越残酷。对制度设计而言，裁量空间越大，寻租空间就越大；寻租空间就越大，企业的机会导向行为越明显，就越不利于市场的规范和行业的发展。从这个意义上说，制度的不完善和政策的朝令夕改不能不说是房地产行业的悲哀。

　　令人欣喜的是，越来越多的开发商已经不再指望有限的机会了，而是开始自觉思考企业的战略规划问题，包括：

　　――企业的优势、劣势、机会、威胁是什么；

　　――企业发展所需要的核心能力和核心资源是什么；

　　 ――企业的现状如何，存在哪些发展瓶颈？

　　――未来一定时期内，可实现的发展目标有哪些？

　　――如何实现发展目标，应该采取哪些具体措施……

　　企业的可持续发展永远离不开战略，只有战略规划适宜、可行，才能实现企业的发展目标。没有战略作为指南针或北斗星，企业不可能实现永续经营。有了明确的战略规划，企业才有利于培养共同的目标和信念，才有利于规避盲动和陷阱，才有利于更好地抓住和把握机会。

　　对房地产企业来说时，应尽快由市场发展中的关系导向、机会导向转变为市场导向、战略导向，由市场政治家转变为战略管理者。

 企业空间&市场空间

　　首先，虽然“市场集中度越来越高”是房地产市场的发展态势之一，但至少在可预见的三、五年内，我国的房地产市场格局还是非常分散的。以万科为例，作为中国最大的上市住宅开发企业, 2006年万科实现销售收入212.3亿元， 而同期全国商品住宅销售金额1.7万亿元。万科的市场份额仅1.25%。可见，企业的市场份额相对于全国市场是极低的。企业的市场份额即使与企业所在城市的城市市场空间相比，也是很低的：在一线城市，一般不会高于5％；二线城市，一般不会高于15％；三线城市，一般不会高于25％。因此，“市场集中度越来越高”应该更准确地描述为“市场集中度会逐渐提高”。

　　其次，按照市场创新论观点，企业可以通过创新发掘并提升需求，也就是说市场是可以创造的。这一论点已在移动通讯业、电子业等行业得到了充分证明。同样地，房地产创新也可以发掘并提升市场空间。近年来层出不穷的创新产品和时尚概念成倍地拉动市场需求的客观事实就可以进一步佐证这一论点。因此对房地产企业而言，即使是现实的市场空间是有限的，也完全可以通过创新开创新的市场空间。

　　既然企业的市场份额相对于城市开发总量、全面开发总量是很低的，既然企业可以通过创新开创新的市场空间，我们完全可以得出一个结论：相对于市场空间来说，企业的发展空间是很大的。

　　得出这样一个结论并不是反对企业漠视市场大势或者提倡“事不关己、冷眼旁观”，而是希望房地产企业不宜过多地关注市场大势和倾注太多的精力（毕竟企业家不是市场政治家），而是应该更多地关注企业自身的发展：如何实现产品创新、制度创新，如何才能做强、做大……

　　对房地产企业来说，踏踏实实地做好自己的事，逐步提升自身竞争力，就自然能够做大企业发展空间，这才是对市场空间的最大贡献。

 经济利益&社会责任

　　说到企业存在的目的，一般人第一个想到的就是追求利润。但我们必须明白指出，企业存在的目的，绝对不是为了追求获利！获利只是企业活动中不可或缺的主产品，但不表示它就是企业存在的全部产品，也表示它就是企业存在的目的。用个最简单的例子来说：食物是人生存不可或缺的要素，但不能反过来说人生存的目的就是为了食物。若仅从利润角度来看企业，未免太过窄化，等于把整个企业限缩在“股东—企业”这一段关系而已，而通常一般企业都会面临一个四方关系：股东、员工、客户、社会。比如从员工角度，假如一个企业不管亏不亏钱，都能够付出工资，甚至加薪，那么员工还会在乎企业是否有盈余吗？因此说，企业存在的目的不仅仅是为了追求经济利益，而且还要满足员工、客户和社会的需求并非企业本身，否则不可能获得经济利益，也犯了逻辑上的错误！

　　许多企业家认为承担社会责任就仅是付出，所以有些企业家捐款、捐助后唯恐天下不知而大肆宣传，Show后依然做些损害社会利益的事，将神圣的慈善变成了“伪善”。某年某位房地产企业家登上了某慈善排行榜，事后与该企业的员工聊起此事，大家猜员工们说什么？“配套的幼儿园、学校都算作捐款了”！亲历这件事后我很长时间竟犯了多疑症，怀疑慈善是“伪善”：是真的慈善吗？捐助额是真实的吗？我们剔除“伪善”，回归到这样一个问题：承担社会责任就没有回报吗？答案是“有，而且很大”。想一想，李嘉诚的基金、比尔·盖茨的基金，不是为他们及他们的企业博得了盛誉吗？社会不是给予了更大的回报吗？这或许也是短期利益与长远利益的关系吧。

　　房地产开发商如果能跳出只追求经济利益的思维模式，更多地关注员工、客户和社会利益，不仅能够保障经济利益，而且必将获得更多的经济利益。比如：

　　――为了员工的成长和发展，多关注员工的利益，员工就会付出更大的努力来回报企业，人力资源的资本价值也就能够体现出来；

　　――为了客户的利益，通过提供更好的产品和服务来满足客户的需求，客户的满意度就能转变为对产品的现实性消费和对企业品牌的长久些认可，客户资源的价值也就能够通过项目销售、提高售价、品牌附加值等体现出来；

　　――为了城市的面貌和社会的利益，开发商通过精心规划和建设为城市提供了一个美好的城市景观，不就更有利于企业品牌建设吗？

　　更加现实的是，如果能够顺应城市的总体发展规划，开发商反而能坐享城市升值所带来的项目升值；如果能够自觉遵守关于调整住房供应结构等宏观调控政策，开发商反而能开拓出新的市场空间；如果能够协助政府完成一些公益性工程，开发商反而能获得免费的配套设施和优惠政策。

　　为了企业的经济利益，多承担点社会责任吧！

 复制&创新

　　就像“以人为本”、“资源整合”一样，“创新”也是房地产业界最流行的词汇之一。受到创新成功案例的驱使，加之市场竞争压力越来越大，许多中小企业也想创新，可是往往又受到诸如怎么才算作创新、怎么创新等问题的扰。

　　首先，我们要弄明白：创新的原动力是什么？是为满足消费者喜新厌旧的本能并获得竞争优势。既然每个企业都想获得持续的竞争优势，就意味着每个企业都需要创新，无论是产品创新还是制度创新。

　　其次，对中小企业来说，怎么才算作创新，反复推敲规划方案、反复改进户型等算不算创新？应该算。创新分为原始创新和改进创新。完善设计，属于改进创新，但也不能算是原始创新，原始创新应该是独创立新，能够推出具有时代意义的、全新一代的产品。

　　第三，对中小企业来说，是复制、模仿、跟进，还是自己创新？这个问题应该是核心问题。既然很难做到真正的创新，那为什么不可以复制、模仿、跟进呢。事实上，近年来“第一梯队”的开发商也大多是在做着复制开发，例如万科的城市花园系列、世茂的滨江豪宅系列、万达的商业广场系列等等，都是在不同的城市进行产品的复制、连锁开发，只不过其产品模式是创新的。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。大多数中小企业的问题是几乎所开发的每一个项目都是机会主义下的产品，项目的物业类型、规模等差异性很大，致使一直在不熟悉的市场上、面对不熟悉的客户做不熟悉的产品，所以把自己折腾的很累，而且销售额也很难做上去。为什么不下决心固化出自己企业的产品模式呢？大多数“第一梯队”的开发商都是走的“先创新再复制”的运营模式。这一点，希望对中小企业有所启迪。

　　最后，尽管很多企业视万科为标杆，也成立了类似万科的建筑研究中心的设计研发结构，但又有多少企业能成为万科呢？没有，短期内也不可能有――万科是业界企业学习的榜样，但万科的企业文化、管理和业务流程是不可能学的，既学不到真谛，更不适宜自己的企业。

　　所以，对大多数房地产企业来说，还是先复制、模仿、跟进，再创新。如果要创新的话，先想一想自己的哪一个项目最成功，可不可以复制、连锁开发。如果答案是“是”，那就向“第一梯队”学习。

 专业化&多元化

　　是走专业化道路还是沿袭现在的多元化，抑或是今后实行多元化，这个问题也困扰着很多开发企业。

　　要回答这个问题还是先明确什么是专业化和多元化。仅从事房地产开发是专业化吗？当然是。那么下属还有物业管理公司呢？就不是，因为物业管理业属于另一个独立的行业，跨行业经营肯定属于多元化。多元化分为相关多元化和非相关多元化。开发企业下属有物业管理公司的情形只不过属于相关多元化而已。如果这样的话，那么全国5.9万多家房地产开发公司中估计至少有5万家属于多元化经营。另外，如果再考虑到房地产开发企业的“出身”，可能从事多元化经营的企业就更多了――有的是“乙方”（如建筑、建材、装饰、营销代理等）专业的，但至今仍保留着原来的主业，有的是本身就是集团公司下属的开发公司――所以说，多元化经营的企业占到了绝大多数。

　　可能有人说，万科不是专业化吗，王石不是经常提倡专业化吗？不知道是大家，还是王石，如果说万科是专业化就犯了概念性的错误！既然有万科物业管理公司，万科怎么能算得上专业化呢？即使是把相关多元化当作了专业化，也没必要提倡其它企业也实行专业化。在我们所咨询的三百多家房地产企业中70％左右的企业都有一个共同的特点：多元化（主要是二元化和三元化）。在多元结构中，“一元”基本上是工业企业，有的是矿业，有的是印染业，有的是烟草业，有的是医药业，有的是电力、石油能源业，有的是手机电池等配套产业，几乎是各行各业；另“一元”就是房地产开发业。再进一步分析，我们发现在各“元”结构中，原“元”的规模、盈利能力都比较好，少则年盈利几千万，多则几亿、十几亿。考虑到“产能过剩”的压力，这些企业一般不再上规模。这就意味着大量的节余资金需要“出口”，而房地产开发是门槛低、周期短、见效快的投资渠道。因此，都纷纷涉足房地产开发业务。在房地产“元”获得丰厚的利润后，再将这些利润反哺原“元”，使原“元”业务获得持续发展。“现在扩大生产规模肯定不行，只有创新地提高产品档次才可以，如果没有房地产开发业务的贡献，绝没有企业的今天”，江苏一家企业的董事长不止一次对我说。不同的“元”互动发展，有什么不好吗？

　　 既然多元化没有什么不好的，那么剩下的问题就是如何多元化了。是提倡都设立自己的物业管理公司吗？恰恰不是，因为在房地产开发价值链上，物业管理的价值贡献是较小的，比不上设计、营销。所以，如果要实行多元化的话，应该考虑成立或收购设计公司和营销公司。毕竟当前房地产企业普遍存在的一个问题是：在设计、营销等关键环节上，企业过于指望供方的力量，而供方又往往不能满足企业的需求――为什么不从产业链延伸角度考虑设立自己的设计公司和营销公司呢？

　　不同的企业有不同的发展模式，自己企业的成功模式不一定适合其它企业。反过来说，其它企业的成功模式不一定适合自己的企业，照抄照搬不仅不会成功，甚至会失败的很惨。

　　所以，对房地产企业来说，多元化没有什么不好的。至于是走专业化还是多元化，那就“走自己的路，让别人去说吧”。

 资源整合&资源配置

　　如前所言，“资源整合”、“整合资源”也是近年来被说滥的流行语之一。勿容置疑，房地产开发业是资源密集型行业。因此，“资源整合”之于房地产开发企业是极为重要的工作之一，资源整合能力是房地产开发企业应具备的核心能力之一。某种意义上说，资源整合能力就是企业的开发能力。现在的问题是：整合什么资源，为什么要整合资源？

　　整合什么资源？房地产开发企业的资源按照范围划分，可分为按范围，可分为内部资源和外部资源，其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等；按性质划分，可分为显性资源和隐性资源，其中显性资源就是物质的资源，如人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源就是非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。

　　明确了资源整合的内容，那么资源整合的目的是什么呢？是为了充分地利用资源（而不是为了整合而整合），而实现资源的优化配置是充分利用资源、实现资源价值最大化的前提。因此可以说，资源整合并不重要（理论上，只要肯花钱，什么资源都可以整合到），重要的是如何优化配置资源。如果资源配置不好就容易造成某些资源的浪费，因为资源价值的体现取决于最劣势资源的多少，就像一只木桶，盛多少水不取决于长板有多长，而是取决于短板有多长。

　　其实，现实工作中可以发现很多企业因为资源配置不合理而导致资源浪费，比如有的企业有钱（财务资源）没地（土地资源），有的企业有地没钱，有的企业有钱有地却没人（人力资源）。

　　资源整合和资源配置的关系类似于逛超市买东西：不是为了买东西而买东西，而是为了买到最需要的东西。暂时不需要的，买回来是浪费。

　　所以，对房地产开发企业来说，资源配置比资源整合更重要。

 成本增加&利润附加

　　在项目全程操作过程中，特别是在项目市场定位和规划设计阶段，房地产企业往往在成本增加与利润附加关系上左右为难：如果不增加成本，项目就缺乏卖点；如果增加成本，虽然可以增加卖点，也可以提高售价，但不一定能提高利润――成本和利润的关系并不是简单意义上的正相关关系。如图所示。当成本增加到一定值Ct时，利润附加最多；而当超过这一值后，利润反而下降，直到利润为负（亏损）。

　　我们要做的，就是找到Ct值。虽然理论上简单，但是做起来却有相当的难度。这就要求企业对可变成本进行利润附加分析：增加哪些成本不能增加利润，增加哪些成本可以增加利润；增加哪些成本对利润附加值大，增加哪些成本对利润附加值贡献不大，等等。例如，增加建筑基础工程费用就不会明显地增加利润（当然也不能偷工减料），增加设计费用往往比增加建安费用对利润附加值的贡献大；增加财务费用（如利息）就不能增加利润，而赋予新概念几乎不增加成本却能提高利润。同样的道理，之所以品牌企业可以获得更高的利润就是因为品牌附加值，而不知名的企业需要付出更多的营销推广费用。

　　所以，对房地产开发企业来说，建立成本与利润模型，健全成本管理规章制度，做好企业品牌建设是极为必要的。

 业务&管理

　　房地产企业的发展大致都有一个相同的历史：当初一个偶然的机会，在获得一块土地后，凭借几个人和几百万元的资本，毅然进入了房地产业。最终的结果是“成功了”。现在，几乎所有的开发商在回忆当初创业的情形时，都为当初创业时的艰辛而动容，也为最终的成功而自豪。接着，又开发了一个项目，尽管比第一个项目更具难度，但又成功了。这期间，尽管企业规模大了，也更忙了，但是毕竟资产在十倍数、十倍数的增加，因而成功的愉悦感也在十倍数、十倍数的放大。

　　正当企业准备继续高歌猛进的时候，连续几年的宏观调控大大遏制了企业快速发展的雄心，也打乱了企业原有的发展规划。现在，全行业企业几乎都面临同一个问题：新市场形势下如何实现企业的成功转型，如何保障企业的持续、快速发展。

　　这个问题涉及到了房地产开发企业所面临的最重要的一组关系：业务与管理。多年来，绝大多数企业都忙于找钱、拿地、跑关系等业务，而忽视了内部管理问题。其实，多年的快速发展掩盖了企业存在的管理问题，比如法人治理结构不完善、组织结构设计不合理、职责接口不明确、规章制度不健全、执行效果不理想等等。但是，当市场环境、规则发生变化时，这些问题将会集中凸现，如果不及时解决，可能会影响企业的转型，更影响企业的可持续发展。

　　规范化的管理是“和谐、快乐”的基础，是企业可持续发展的基本保障。当企业处于“亚健康状态”而仍在快速发展与一辆缺乏保养的破车在高速公路上狂奔有什么区别吗？没有，都很危险。

 心动&行动

　　我们每个人都有一种惰性，凡事能拖则拖，尽管知道早晚都得做，而且人人都有追求利益最大化的本能，尽管知道“夸逞功业，皆是外物”。

　　我们“心动”的时候实在太多――外出旅游度假，早睡早起，戒烟戒酒，多与员工沟通，常回家看看……，可结果总是“行动”的太少，于是每天在遗憾、歉疚和困惑中度过，渐渐地竟忘了工作和生活的真谛，忘了做企业的目的到底是什么，所以至今依然很累，很累。

　　伟人与凡人的区别是前者更注重行动，尽管他们知道可能成为先烈，如果不行动肯定成为不了先驱。

　　成功者与失败者的区别也是前者更注重行动，尽管他们知道可能会失败，但不行动就不可能成功。

　　之所以将心动与行动这一组关系放在本文的最后，就是希望大家如果对以上十种关系有所启迪的话，就行动起来――正所谓，心动不如行动！