建议：在区域定位方面，中小型开发商应该根据自身的资源能力现状，尽量避免一线城市与地产大鳄激烈的竞争局面，立足二三线城市进行精耕细作。很多二三线城市的房地产市场尚处于发展初期，地价相对较便宜，资金需求量教小，中小型开发商的机会较多。
 
　　法则2：慎重拿地，不做无米之炊

不做无米之炊体现在两个方面。首先是慎重拿地，取得土地应在充分准备、认真测算的情况下，根据企业的资本能力和人力资源储备等因素进行决策，避免“消化不良”。第二要把握开发节奏。新政之后，前期手续和银行贷款手续将会越来越严格，房管部门对销售进度也将有着非常严格的监控，这些方面都要求企业必须科学制定项目开发计划，把握好开发节奏，才能有效避免潜在的风险。

　　正面案例：中粮集团凭借雄厚资本快速拿地

中粮集团房地产业务则完全是凭借其雄厚的资本实力获得快速发展。涉足地产业务不久，中粮集团董事长宁高宁公开表示，中粮集团房地产业务最近几年经营目标是200亿元以上。对于这个宏伟目标，业内人士曾经提出质疑。然而随着2005年底中粮集团入主深宝恒完成国内融资平台之后，中粮凭借雄厚的资本实力，通过直接收购项目公司股权、收购央企房地产辅业资产、通过物流商业拿地、招拍挂、合作拿地等多种方式，积极活跃于国内的土地交易市场，频频得手，土地储备预计在年内将突破450万平方米，达到一线房地产公司中上水平。由此看来，中粮集团扩大地产版图的“野心”不是停留在纸面上的，中粮立志跻身于中国房地产行业排名前列地产公司的目标并非遥不可及。

反面案例：顺驰资本不足强行拿地

　　顺驰变卖的命运却是资本能力决定行业定位的另外一个注解。2006年9月，路劲基建与顺驰中国签订框架协议，将向顺驰注入12.8亿元人民币战略投资获得55%股权。顺驰当时在全国16个城市共有42个项目，12.8亿元必能拿到一块地，却令路劲基建“轻而易举”地得到整个顺驰中国55%的控股权。要知道2004年底顺驰仅拿大兴一号地就花了9.05亿元，路劲基建的这笔钱实在是太划算了……如果不是因为资本能力不足导致企业到了生死存亡的关头，立志成为地产行业老大的孙宏斌怎么可能会把自己辛辛苦苦打造多年的顺驰中国拱手相让？

法则3：打动客户的心
　　
　　市场化竞争下，企业竞争的最终制胜法宝是赢得客户的认同，地产企业也不例外。应该说，国六条中关于90平米的产品供给要求总体上反映了现阶段我国大部分居民的需求特点，呈现面积小、需求多、销售快、风险小等特点，这将成为中小开发商体现自身优势的良好契机，可以从产品设计上尽量进行创新，体现前瞻性、美观性、适用性，打造客户需要的“精品”。万科就是在产品和服务两方面下足功夫赢得广大客户的认同的。一方面组建了建筑设计顾问公司和建筑研究中心，作为连接开发商、设计院和客户的平台，持续进行产品创新，以保证产品设计和建造方面的领先地位；另一方面，通过自建的物业管理公司向业主提供优质的物业管理服务，解除业主的后顾之忧。凭借持续的产品和服务的领先优势，成为行业的领跑者。

来源：中国房商网