目前北京市国有房企发展现状

　　目前房地产市场面临“三分天下”的激烈竞争局面，“三外”陆续进入北京房地产市场并站稳脚跟，国有房地产企业在整个房地产企业所占比重日益缩减为15%左右，而民营及股份制企业的比重却稳步上扬。但由于国有房地产企业拥有更多的资源与要素，所以尽管面临重重压力，2004年在北京市房地产市场却仍能一展宏图取得令人瞩目的业绩。通过对北京市国有房地产企业近年来的经营状况调研，其发展基本呈现“产品多样化、业务创新化、区域外埠化”的特征。

　　 产品多样化

　　北京市国有房地产企业最初基本上以住宅开发为主，产品结构较为单一，为国家福利分房制度的改革作出了重要贡献。随着土地、资金等生产要素的市场化运作，消费者需求的多样性，国有房地产企业开发产品链包括综合物业开发、商业地产开发、大型基础设施建设开发等，并不断调整产品结构，确定主导产品的同时注重多样化、丰富化的产品。

　　业务创新化

　　随着企业运作能力的提高，国有房地产企业开始注重与国际资本接轨，注重业务创新化发展模式，由“单一地产开发”调整为“以土地储备为基础，以房地产开发为主导产业，从房地产开发产业价值链上寻找契机与结合点，以业务创新为突破口，积极开拓满足所有制多元化，以提高整个房地产金融的服务能力和业务水平。但是从整体来看，国有房地产企业的业务创新基本上仍然存在缺乏力度、广度，市场先知先觉意识不强的弊端。

　　区域外埠化

　　随着粤派、港派、海派等房地产商逐步进入北京房地产市场，北京市土地市场的日益稀缺、市场份额的逐步缩减，迫使北京市房地产开发商开始注重外埠市场的扩张与拓展，纷纷成立外埠市场拓展部，进行外埠市场的开发。

　　未来的国有房企管理之道

　　作为中国特色的房地产行业，若想在业内成为始终保持领先地位的综合地产开发商、成为高瞻远瞩的公司，必须充分利用自我优势资源，根据市场及政策、竞争对手等格局的变化，进行自我调整与修正，才能在行业中永远保持核心竞争力。下面笔者将就新形势下国有房地产企业在内外部管理方面应如何充分发挥自我优势，克服障碍，扬长避短，做到内外兼修，进而在风起云涌的房地产市场中成为“航母级”企业谈谈几点建议。

　　挖掘内部体制弊端，创新现代企业制度

　　一般而言国有企业人员负担较重，工作效率较低，决策周期长且短视行为较为严重，普遍存在人浮于事的劣根，由于背负着体制、机制和历史遗留问题等深层次原因，往往在竞争中处于劣势，发展相对缓慢。不同决策者对运作的项目机会有着不同的研判手段、利润预期、抗风险能力，对公司利益与自我利益、价值观的权衡不同，最终必定带来决策方向的大相径庭，由此必定引发较为严重突出的企业内耗问题，例如国有企业在奖励制度、闲谈、晋升、拉帮结派等问题上消耗了企业及员工大部分精力与时间。因此应当加强制度管理，创新现代企业制度，建立基本管理制度、薪酬绩效考核制度、工程管理制度、财务预算管理制度，根据项目资金收支情况编制财务预算，变“后算”为“算后用”等等，从基本制度上进行规范约束;建立前期手续报批流程、前期策划流程、采购制度及后期营销推广流程、物业持有管理流程等，从工作流程上进行考核评估，并进行制度创新、加强制度执行力，真正做到管理透明化、科学化。

　　充分整合优势资源，建立集团联盟

　　在北京市国资委倡导的“加强主营业务，剥离非主营业务”的国有房地产企业重组政策指导之下，北京天鸿集团与北京城开集团的合并重组率先拉开了房地产国资企业重组的序幕，首开集团的成立为未来国有房地产企业的发展提供了“蓝本”，预示着房地产业开始进入强者恒强的年代，国有房地产企业联盟未来必定拥有足够的控制力和话语权，担纲“政府调控代言人”的角色。

　　未来房地产企业集团可以考虑逐步打破条块分割的格局，加强地区和部门间的广泛合作，加强多种形式的跨地区的联合投资和兼并、合并及控股活动，通过品牌输出、技术及智力输出、产品及管理模式输出，加强合作管理，实现真正意义上的房地产“辛迪加”高级企业组织形态。

　　借助决策标准化，实现时间和目标管理

　　国有房地产企业在发展过程中比较突出的问题之一为决策缺乏科学性、合理性，凭借主观臆断行事，例如在制定企业发展战略规划时，认为某个城市、某个区域的关系、机会资源力量大于市场、战略力量，缺乏指标考核，草率投资，给项目正常开展可能埋下严重隐患。值得借鉴的是，万科在全国化扩张过程中，其标准化的管理模式运用得游刃有余，一为品牌符号化，不同区域运用不同品牌，在标准化体系指导之下，迎合区域性差异，可以看到“城市花园”、“金色家园”、“四季花城”便是经过修正的标准化;二为管理标准化，万科基本实现流程标准化、户型标准化、人才标准化、模块标准化几个方面，从而确保每个项目经济利益与品牌效益目标的双赢。

　　因此未来国有企业应根据未来几年的发展战略目标，建立指导决策的标准化体系，针对瞬息万变的市场与竞争者状况，做好资金的运作管理、开发流程的时机的管理、流程的衔接和入市时机的选择等时间管理工作。同时将整个流程进行分解，建立关键节点目标，以倒推方式发现每个关键节点前需要解决的问题和相互配合的关系，发现流程中可以同时进行的工作项目，并用目标责任制的形式加强流程监控。总之，国有房地产企业应基于自身拥有的政府背景资源优势，通过标准化的决策体系，研发一套完整的信息系统，对项目实现时间和目标管理，从而降低决策的随意性和风险，缩短项目的开发周期，提高工作效率。

　　加强企业品牌管理，树立企业核心价值观

　　品牌管理是产品差别化的进一步深化管理，品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。国有房地产企业在消费者心目中相对而言较有举足轻重的地位，消费者买得较为放心，用得较为舒心。例如北京国有房地产企业大多数承担了建设经济适用房的社会责任，为解决国家安居工程、消费者的住房问题付出真正的实际行动，无形中在消费者的心目中形成了一定的品牌效应。因此未来国有房地产企业应当加强品牌管理工作，在进行产品输出渗透的同时，进行品牌输出与强化巩固工作，适时的通过营销推广手段进行品牌的有效传播与升华。结合品牌管理工作，最终建立并深化企业的核心价值观，使企业的核心价值观真正深入人心。

　　提升人才战略，树立“以人为本”理念

　　作为系统工程的房地产开发，从其价值链条中可见，土地储备、规划、拆迁、监理、销售的一体化，都需要具备综合素质的人才进行统筹安排。擅于丰富社会资源的人才、精于工程精打细算的人才、长于组织协调的人才、善于金融资本运作的人才等复合型人才的严重稀缺成为目前房地产企业的最大困扰。目前国有房地产企业的“人才观”普遍有待提升，用人唯亲而非唯贤，真正有才能的人才不能得到重用，拉关系、走后门的现象较为严重，导致人才流失问题，基本上都没有自身的人才战略。而民营或者股份制房地产企业在选才、育才、用才等方面走在国有房地产企业的前列，通过完善的薪酬福利待遇、广阔的发展空间、前沿的企业核心价值观等物质、感情方式留住人才值得国有房地产企业学习仿效。

　　因此未来国有房地产企业应当建立并提升符合企业自身特色的人才战略，认识到人力资本是所有无形资产中最具有独特性、最具有核心价值的资产，为优秀人才建立自我发展的平台、给予他们合理的薪酬和必要的福利外;培养员工主人翁意识，使他们认同企业发展的总体目标，给予员工环境的舒适性、与团队合作的融洽程度以及工作的发挥余地，使他们和企业站在同一基点上;帮助员工做好职业生涯规划，根据员工自身特质，对员工进行职业培训，使他们能掌控自己的职业发展方向，追求更高层次的发展企业;通过多渠道实现员工之间、员工与管理层之间的有效沟通与协作，打破企业信息闭塞的屏障，营造一种彼此关心互助的团队精神。归根到底，真正想留住人才，必须靠企业文化的魅力，建立“开放、分享、平等、共盈”的企业文化。